Por que é que a tua empresa devia estar a construir startups?
Pedro Waengertner, o fundador da ACE, faz uma provocação intrigante: “Mata o teu próprio negócio”. Pode parecer contraditório à primeira vista, mas a essência deste pensamento é crucial. O teu negócio pode estar próspero hoje, mas e amanhã? A Netflix é um exemplo emblemático: percebeu que o seu modelo estava destinado a tornar-se obsoleto e reinventou-se corajosamente para garantir o seu futuro.
Com a rápida evolução da inteligência artificial, questionamo-nos diariamente: os empregos de hoje existirão amanhã? E as empresas?
A resposta pode residir na ideia de uma organização ambidestra.
Os empreendedores estão familiarizados com a dualidade entre explorar o modelo existente (“exploração” no sentido tradicional) e inovar (“exploração” no sentido de buscar o novo). Contudo, muitas vezes, a compreensão deste poder não se traduz na prática.
Uma organização ambidestra é aquela capaz de operar eficientemente no modelo tradicional, buscando melhorias contínuas, enquanto investe em mudanças e inovações. Mantém estabilidade e eficiência, mas avança constantemente em direção ao desenvolvimento e à liderança de mercado.
As três abordagens da ambidestria
O principal desafio reside na gestão da relação entre a startup corporativa e a empresa-mãe. A ambidestria organizacional é o processo de otimizar o negócio existente e criar novos, e há três formas de organizá-la:
Separação Estrutural: Estabelecer duas estruturas distintas, uma focada na exploração do negócio existente e outra na exploração de novas oportunidades. Cada unidade segue uma abordagem gerencial específica ao seu contexto.
Separação Temporal: Alternar períodos de “exploração” e “exploração intensiva”. Durante fases de ruptura, a empresa foca na exploração; em momentos de maturação, concentra-se no negócio-mãe.
Separação Contextual: Criar um ambiente interno que incentive equipas a dedicar tempo tanto à exploração quanto à exploração intensiva. Aqui, as pessoas realizam ambas as atividades simultaneamente.
O conceito de corporate venture building
De forma simplificada, é a prática de criar e desenvolver um novo negócio, independente ou complementar ao core business, a partir de uma companhia-mãe. Esta iniciativa atua como um hub para inovações externas, seguindo o processo das venture builders ou “fábricas de startups”.
Corporate Venturing: Estratégias para desenvolver novos negócios
Os incumbentes têm três formas de se organizar para criar “startups corporativas”:
Corporate Venture Externo – CVE: Envolve novos negócios criados por partes externas à organização, posteriormente investidos ou Pode ser feito por meio do investimento minoritário em startups independentes, assim como por meio de joint ventures com outras empresas. O CVE resulta na criação de estruturas autônomas ou semi autônomas fora da estrutura da empresa e, por isso, permite acessar novos conhecimentos e desenvolver novas competências.
Corporate Venture Interno – CVI: Foca na criação de negócios desenvolvidos internamente, de propriedade da corporação, que residem na estrutura corporativa vigente. Os negócios são criados e alocados dentro dos limites da firma, ainda que sejam operados de maneira semi autônoma. É uma forma interessante para desenvolver novas capacidades e gerar resultado alavancando recursos existentes em novos contextos.
Corporate Venture Building – CVB: Combina recursos internos e externos para desenvolver novos negócios. Nesse modelo, times internos, um empreendedor residente e times externos colaboram para criar e escalar novos negócios em que o incumbente será controlador. O tema tem sido bastante discutido. O CVB é uma nova forma de fazer venturing dentro de grandes empresas no modelo que Edward Roberts chamou de “new style ventures” nos anos 1980.
Funciona o Corporate Venture Building?
Segundo a McKinsey, 52% dos gestores executivos veem a criação de novos negócios como a melhor estratégia para crescer pós-pandemia.
A “nova era da inovação” que a McKinsey nomeia é impulsionada por essa abordagem. Empresas como a BCG Digital Ventures, pioneira na Europa, indicam que aproximadamente 90% das 150 empresas construídas por sua equipe sobreviveram.
No entanto, como destaca um dos sócios, “um grande fundador é apenas um aspecto da criação de uma grande startup. Você também precisa de uma grande ideia, uma equipa forte e ótima execução”.
A demanda por profissionais capazes de criar novos negócios internos está crescendo rapidamente, refletindo a importância dessa abordagem.
Por Danilo Brito, QTC.ONE